Hvad er CRM-strategi?

CRM handler om at tiltrække, udvikle og fastholde kunder ved at opbygge stærke relationer og loyalitet. Og gøre det på en måde, så både kunderne og virksomheden får glæde af det.

CRM-strategien skal vise vejen til, hvordan det gøres på den bedste mulige måde.

Det er altså kunderne der er i centrum, og derfor er der også nogle, der taler om kundestrategi i stedet for CRM-strategi. For mig er det det samme.
Andre taler om ‘customer experience strategi’. Det er til gengæld ikke det samme.

Customer experience er ganske vist et vigtigt element i CRM, for kundeoplevelsen er i høj grad med til at opbygge stærke kunderealtioner. Men der er mange andre måde at opbygge stærke kunderelationer på. Eksempelvis specielle serviceydelser til de bedste kunder.

Hvorfor skal du have en CRM-strategi?

En CRM-strategi behøver ikke være indviklet - eller rettere: den skal ikke være indviklet. Men det tager alligevel tid at lave den. Så et oplagt spørgsmål er: Hvorfor overhovedet bruge tid på en CRM-strategi?

Det korte svar er: Har du et klart mål, og har du på forhånd overvejet, hvad der skal til de næste 2-3 år for at nå det, så er sandsynligheden for, at det rent faktisk også, meget større.

Det gælder ikke mindst i forhold til CRM, hvor der er meget, der skal gå op i en højere enhed for at lykkes.

Kundeoplevelsen i alle kontaktpunkter skal synkroniseres på tværs. Hvert kontaktpunkt har brug for de rigtige kundeinformationer og IT-løsninger. Samarbejdet og sammenhængen mellem kontaktpunkter skal fungerer. Og alle i organisationen skal være enige om, hvordan forskellige kundetyper prioriteres. For nu bare at nævne et par eksempler.

En undersøgelse bekræfter, at det er et reelt problem: 30% af de adspurgte mener, at manglende koordinering på tværs er den enkeltstående største udfordring for at eksekvere virksomhedens strategi.

CRM-strategien hjælper til, at det sker.

CRM-strategi i 3 trin

Du kan opdele arbejdet i 3 trin, når du skal fastlægge en CRM-strategi:

1. Analysearbejde
2. Udvikling af selve strategien
3. Implementering og aktivering af CRM-strategien

Nedenfor får du 9 gode råd om arbejdet, men først kort om hvert trin:

1. Analysen - grundlagt for din CRM-strategi.

Formålet med analysefasen er at skabe overblik over alle de forhold, du skal tage hensyn til, når CRM-strategien skal fastlægges. Hvad er det, der har betydning for, at du kan finde den bedste vej ind i fremtiden?

Kunderne er naturligvis en central del af analysen, men den skal også afdække interne forhold, for de har også betydning for jeres CRM-retning og -mål. 

Måske lægger jeres overordnet strategi nogle begrænsninger for nye CRM-tiltag? Hvor parat er jeres organisation til CRM? Der er stor forskel på, om er CRM nyt for jer eller I har arbejdet med det i mange år.

2. Fastlæggelse af CRM-strategien

Strategien består først og fremmest af de mål, I sætter jer, og den vej I vælger. ‘Vejen’ handler om de vigtigste tiltag, I vil benytte, for at nå målet, og om jeres prioriteringer - ikke mindst af forskellige kunder.

Strategier gøres ofte alt for kompliceret. Det kan tage tid og været kompliceret at udarbejde strategien. Men den endelige strategi må ikke være det.

For en CRM-strategi er et arbejdsredskab, som alle skal kunne forstå og bruge.

3. Implementering og aktivering af CRM-strategien

Strategien skaber i sig selv ingen resultater. Det er i det daglige, når den eksekveres, at der skabes værdi - både for kunder og virksomhed.

Forankringen af CRM-strategien er derfor lige så vigtigt som selve strategien. Bliver den ikke forankret og omsat til handling, er det spild af tid at lave den.

Jeg mener, det var Jørgen Buhl Rasmussen, tidligere CEO i Carlsberg, der sagde: “Man vinde med en dårlig strategi, der er godt eksekveret, men ikke omvendt”.

Men der er også analyser, der viser det samme: 50% svarede at implementering var lige så vigtig som selve strategien.

9 gode råd når du skal lave din CRM-strategi

Her får du 9 gode råd, som kan hjælpe dig til at fastlægge en effektiv strategi.

Kunderne først!

CRM handler om kunderne, og det er selvfølgelig dér, du skal starte.
Men start ikke med hvem I tjener best på eller sælger mest til. Det er også vigtigt men kommer i anden række.

Starte med at forstå, hvad der er kundernes ønsker og behov, og hvordan I skaber værdi for dem. Og brug det som udgangspunkt for din segmentering. Nogle lægger mere vægt pris og andre på service, for nu at bruge et banalt eksempel.

Du kan nå langt med et data, men tag også ud og tal med nogle kunder. Og få input fra de kolleger, der taler med kunderne til daglig - for eksempel sælgere eller kundeservice.

Det giver den dybe forståelse for kundernes motiver og kunderejser, der er brug for. Og det kan bruges til at beskrive ‘personas’ for hvert segment, så der kommer ‘kød og blod’ på, så det bliver jordnært og brugbart i det daglige.

Find ud af hvor I står stærkt

Nu ved du, hvad de forskellige kundetyper ønsker - hvad det er for ‘problemer’, I skal løse.

Men I er ikke lige gode til at løse alle problemer. Nogle kræver måske kompetencer eller IT-løsninger, som I ikke har.

Og jeres position i markedet er stærkere på nogle områder end andre. Der kan for eksempel være segmenter, hvor I er særlig kendte eller jeres brand står ekstra stærkt.

Lav en liste over de 4 - 6 vigtigste faktorer, og lav så en vurdering af jeres styrke på hver af dem. Brug det sammen med segmenterne størrelse eller potentiale til at prioritere og vælge målgrupper.

Skab sammenhæng med den overordnet strategi

At skabe sammenhæng betyder grundliggende to ting:

CRM-tiltag kan understøtte elementer i den samlet strategi. Er der for eksempel et ønske om at fokusere på eksisterende kunder, på større tilfredshed eller krydssalg, så er det oplagt, at CRM kan understøtte.

Men den overordnet strategi kan og lægge begrænsninger på CRM.

Det kan eksempelvis være begrænsninger på, hvordan og i hvilken rækkefølge IT-platformen kan udvikles. Prioriteringen af markeder. Eller prioritering af udvalgte dele af produktporteføljen.

CRM-strategien - enkel med klare retningslinjer

Strategien skal være let at forstå, for den skal bruges som den ‘røde tråd’ i dagligdagen. Derfor skal den være let at kommunikere.

Det kan du opnå ved at lave et ‘strategi-træ’ (‘strategy map’), der dækker de 10 - 15 vigtigste målsætinger og indsatsområder. De forbindes, så alle indsatsområder understøtter en målsætning, så I får en klar sammenhæng mellem, hvad I vil opnå og hvordan.

Er målsætningen fx en bedre kundeoplevelse, hvilke 2-3 indsatser det kræver så? (én kunne være en sammenhængende kunderejse) Og derefter: Hvad det kræver for at kunne gennemføre hver af de 2-3 indsatser (kunne fx være et CRM-system der skaber helhed på tværs af kontaktpunkter). Du kan læse mere her.

Sæt konkrete mål - men ikke for mange.

Fastlæg mål, så du kan se, om I er på rette vej.

Ellers har du ikke mulighed for at gribe ind i tide. Og det bliver der sandsynligvis brug for, hvis jeres strategiske målsætninger rækker 2 eller 3 år frem i tiden. Og gør de ikke det, mangler I en klar ledestjerne.

Men der skal ikke være for mange langsigtede mål, for det skaber uklarhed.

Formuler jeres ‘kundeløfte’

Du vil få behov for løbende at minde om, hvad der er den ‘rigtige’ retning, så ‘orkestret fortsætter med at spille i takt’.

Det kræver kommunikation, men det bliver for besværligt at skulle gentage hele CRM-strategien ofte.

Formuler derfor et ‘kundeløfte’, der kort og klart fortæller: Hvad er det I leverer til kunden, hvordan skaber det værdi, og hvordan ønsker I at blive opfattet.

Læg stor vægt på forankringen af din CRM-strategi - meget stor!

Det er faktisk forkert først at næve forankring i den tredje og side fase.
For forankringen bør starte allerde i analysefasen ved at inddrage andre - både ledere og medarbejdere fra forskellige dele af organisationen.

Målet er, at alle skal forstå CRM-strategien og ‘købe’ den. De skal kunne se, at det er den rigtige vej at gå.

Men endnu vigtigere: De skal hver især vide, hvad den betyder for dem. Hvad er det, de skal gøre, og hvad skal de gøre anderledes en før?

Som du sikkert allerde har gættet: Det kræver mere end et ‘kantinemøde’.

Og der er ikke tvivl om behovet: En undersøgelse viser, at kun 16% af frontlinjemedarbejdere forstår virksomhedens prioriteringer.

Lav en plan for implementeringen af CRM-strategien

En ny CRM-strategi kræver nye tiltag.

Selvom alle har ‘købt ind på’ strategien, betyder det ikke, at de automatisk går hjem og sætter det ‘rigtige’ i gang. Og det, der sættes i gang, skal iøvrigt også koordineres.

Hvad er vigtigst de næste 3, 6 eller 12 måneder for at igangsætte implementeringen i de enkelte afdelinger? Find ud af det og lav en plan med en kort beskrivelse og ikke mindst, hvem der er ansvarlig.

Og husk: En plan skal vedligeholdes.

Er det nødvendigt at bruge tid på det? Ja - i en undersøgelse svarer 80%, at de er gode til at formulere strategien, men kun 44% at de også er gode til at eksekvere den.

Følg op på kunderne

Ja, det giver sig selv, tænker du måske. Men det kommer ikke af sig selv.

Især ikke når vi taler om det vigtigste: Kunderne.

I skal selvfølglig følge op på kundetilfredshed, loyalitet osv. Men den måske vigtigste kilde til viden, der kan bruges til udvikling, er feed back fra kunderne.

Det kræver systematik. For meget feed back kommer fra samtaler med kunderne rundt om i organisationen. Den skal ‘samles op’ og ledes de rigtige steder hen. Og det forudsætter, at processer og CRM-system understøtter det.

Vil du læse mere om implementering af CRM, kan du gøre det her.

I dag er de færreste i tvivl om valg af CRM-system: Implementering af CRM må ikke ende som et it-projekt.

Det starter med ‘kunderne og forretningen’. Og først når man ved, hvordan man vil arbejde med kunderne de kommende år og har fundet ud af, hvilke krav det så stiller til CRM-system, er det tid til at overveje forskellige tekniske muligheder.

Men der er endnu en faldgrube, som mange overser, når de skal vælge CRM-system. Og det er et alt for begrænset syn på, hvad CRM-systemet skal kunne.

Risikoen er, at det bliver dyrt i det lange løb, hvis perspektivet er forkert. Derfor er det vigtigt at vælge rigtigt første gang.

Undgå data- og systemsiloer

I dag kan et CRM-system ikke betragtes isoleret.

Det indgår som én del i en ‘kommerciel it-platform’, der består af en række andre it-løsninger.

Kun hvis de fungerer sammen som en helhed, får man det fulde udbytte.

Hvis man ikke tager højde for det helt fra start, vil man sandsynligvis komme til at bruge mange ressourcer senere på at rette op på manglerne. Og det kræver nye projekter, der tager tid og sætter udviklingen i stå en periode.

Risikoen er, at man ender med forskellige systemer, der burde kunne ‘tale sammen’ og dele data på kryds og tværs, men som i praksis fungerer som isolerede siloer.

Den rigtige vinkel når du vælger CRM-løsning

De fleste kræver, at CRM-systemet skal kunne fungere sammen med Outlook. Men det er ikke nok i dag (og det kan alle i øvrigt).

Det kræver langt mere at kunne levere en god kundeoplevelse og samtidigt skabe gode resultater.

Start derfor med hele kunderejse og de interne processer, der skal understøtte den. Se på, hvilke informationer, der kræver, og hvilke krav det stiller til funktionalitet i systemerne og sammenholdt det med, hvad I allerede har i dag.

Et CRM-system kan noget af det, mens andet stiller krav til e-mail- eller marketing automation løsningen, interface med sociale medier og website, support- eller kundecenterløsning osv. Og ikke mindst krav til deling af kundedata på tværs af alle de kundevendte systemer.

Husk også at se nogle år frem i tiden. For hvis I anskaffer i et CRM-system, bliver det næppe skiftet ud de næste 3-4 år. Og glem ikke at CRM også handler om at skabe effektivitet. Det kan du læse mere om i artiklen her.

Læs det med småt

Langt de fleste løsninger er i dag cloud-løsninger i en eller anden form.

Det er løsninger, man abonnerer på, og fra-priserne ser ofte lave ud.

Men husk at tjekke om den abonnementstype, du kikker på, også indeholder al det, der er - og bliver - behov for.

For det er ikke nok at vide, at leverandør ‘X’ kan tilbyde det ene og det andet, og i princippet kan integreres med alle mulige andre systemer.

Det er ofte tilfældet, men det er vigtigt at vide, både hvad prisen er på de relevante tilkøbsmuligheder, og om de opfylder jeres krav.

Det er for eksempel ikke nok at vide, at et CRM-system kan integreres med en eller flere e-mail løsninger. For hvad er der behov for på sigt - en simpel e-mail løsning fra Mailchimp eller marketing automation fra Hubspot? De kan ikke det samme, og prisen er langt fra den samme.

Husk TCO (Total Cost of Ownership)

Hvad er fordele og ulemper ved CRM? Måske det mest oplagte spørgsmål af alle, hvis I overvejer at indføre CRM. Der er faktisk stadig omkring 40% af danske virksomheder, der ikke bruger CRM ifølge Danmark Statistik - især blandt de mindre.

Implementering af CRM er en forretningsmæssig beslutning. Det er et spørgsmål om jeres resultat, og derfor skal fordele og ulemper afvejes. På den måde får I et grundlag for beslutningen.

Start derfor med at lave en liste over fordel og ulemper. Brug indlægget her som inspiration og overvej, hvad det konkret betyder hos jer. Så har du et godt grundlag for at overbevise ledelse (og dig selv hvis du er i tvivl).

CRM er meget andet end IT

CRM handler først og fremmest om kunder og forretning, og om at få de to ender til at mødes. Det ligger i navnet ‘customer relationship management’: Det handler om relationerne til kunder og emner. Om hvordan I skaber værdi for kunderne, og om hvordan kunderne skaber værdi for jer. Vi du læse mere om, hvad CRM er, kan du gøre det her.

Men det kræver selvfølgeligt et CRM-system. Vil du læse mere om, hvad et CRM-system er, kan du gøre det her.

Men anskaffer man et CRM-system uden først at beslutte, hvordan det skal bruges til at bearbejde kunderne, risikerer man at spilde pengene. For så er der i bedste fald bare tale om endnu et system og endnu et sted at registre og vedligeholde kundeinformation.

Las os først se på fordelene ved CRM og derefter på ulemperne.

Fordelene ved CRM

CRM skaber værdi på flere måder: Det er lettere at skabe gode kundeoplevelser, det bidrager til større omsætning men også til større effektivitet. Her får du et par eksempler på de vigtigste fordele.

CRM skaber bedre kundeoplevelser

Kunder er forskellige og har forskellige forventninger. Derfor skal de også behandles forskelligt. CRM skaber retningslinjer for, hvordan forskellige kunder skal behandles forskelligt. Hvilke ‘tilbud’ skal de for eksempel have, og hvad er deres forventning til kundeoplevelsen. Og CRM-systemet hjælper med at holde styr på de enkelte kunders ønsker.

Kunderejsen består af en række kontaktpunkter på tværs af kanaler og afdelinger. For kunden er det summen af oplevelser der afgør, om kundeoplevelsen er god eller dårlig. CRM hjælper med at skabe sammenhæng og undgå, at kunden ‘tabes mellem to stole'.

Omsætning på kort og lang sigt ved hjælp af CRM

Gode kundeoplevelser skaber tilfredshed og loyalitet og dermed også til øget omsætning.

Men CRM bidrager også på andre måder til mere salg. Når man arbejder med CRM, opbygger man viden om den enkelte kunde. Det kan bruges til at designe og målrette budskaber og ‘tilbud’, der passer til hver enkelt kundetype.

Og kunden kan kontaktes på det ‘rigtige’ tidspunkt, fordi man ved, hvor de er i beslutningsprocessen. Man ved fx at kontrakten med deres nuværende leverandør snart udløber eller kan se, at de netop har downloadet materiale fra hjemmesiden.

CRM: Større effektivitet og bedre ressourceudnyttelse

En anden fordel er, at CRM bidrager til større effektivitet. Prioritering og effektiv udnyttelse af ressourcerne bliver lettere. Det bliver lettere at få overblik både for den enkelte sælger og får ledelsen. Og deling af viden bliver lettere og samarbejdet mellem fx Salg og Marketing bedre.

Bedre prioritering og udnyttelse af ressourcer

CRM handler om at skabe værdi for kunderne, men selvfølgelig også om at kunderne skal skabe værdi for virksomheden. Med en CRM-tilgang ved I, hvilke kunder der skaber størst værdi, og kan dermed sikre, at sælgerne fx prioriterer de mest lønsomme kunder.

Målet for salgsafdelingen er ikke kun at sælge, men også om at gøre det på den mest effektive måde. Og den kan varierer i forhold til forskellige kundetyper, og hver sælger har måske sin måde at gøre det på. Et CRM-system kan hjælpe med at fastholde ’den bedste måde’, så alle følger den.

Lettere at dele viden og samarbejde

Med et CRM-system er det let at dele viden om kunderne. Men lige så vigtigt er det den samme viden, alle har. Og vigtigere: Kunderne får samme information uanset, hvem de taler med.

Samarbejdet mellem fx Salg og marketing bliver også lettere på andre måder. Fundamentet for CRM er bl.a. en fælles beslutning om, hvordan kunder og emner skal bearbejdes. Hvordan håndteres nye emner for eksempel? Når forløbet er fastlagt, ved både Salg og Marketing, hvad deres opgaver er. Når den ene er færdig overdrages opgaven automatisk til den næste, som kender ‘sin’ opgave.

CRM bidrager til styring og overblik

En troværdig pipeline giver mulighed for at gribe ind i tide. Med et CRM-system kan salgsudviklingen forudsiges med rimelig stor præcision. Og det er en fordel for både sælger og salgschef.

For sælgeren skaber CRM-systemet overblik og en mere effektiv hverdag. Det er let at få overblik over opgaver og kunder, at modtage og videregive opgaver, og der er let adgang til relevant information i ét system. Læs om hvordan CRM skaber værdi her.

Ulemperne ved CRM

Man kan ikke tale om ulemper ved CRM med én undtagelse.

Hvis man ikke implementerer det på den rigtige måde, spilder man sine penge. Anskaffer I et CRM-system uden en klar ide om, hvordan det skal bruges, får I ikke det store udbytte. Det kan du læse mere om her.

CRM - hvad kræver det?

Der er en række krav, hvis I vil have det fulde udbytte af CRM. Det kan selvfølgelig kaldes en ulempe, fordi det kræver ressourcer.

Først og fremmest skal man have et reelt ønske om at være kundefokuseret. Man skal tror på, at det skaber værdi for virksomheden at levere en god kundeoplevelse og have tilfredse kunder.

Som det næste skal man fastlægge nogle retningslinjer for, hvordan kunderne skal håndteres. Hvad er det præcist I vil gøre eller ikke gøre, hvilke kundetyper skal prioriteres, og hvilken kundeoplevelse vil I levere?

Det næste er måske det sværeste: Medarbejderne skal ‘være med’. CRM kræver enighed om retningen. Enighed om forløbet af kunderejsen og om, hvordan hvert kontaktpunkt skal bidrage.

Og som det sidste kræver CRM selvfølgelig et CRM-system. ‘Det rigtige’ er det, der opfylder behovene nu og de kommende år - prisen taget i betragtning.

Du kan læse mere om implementering af CRM her.

Selvfølgelig er aktiviteterne i markedet og de produkter, der tilbydes, stadig afgørende.

Men de interne processer spiller også en vigtig rolle. De er forudsætningen for, at ’marketingmaskinen’ fungerer optimalt.

Det handler om effektivitet, men i høj grad også om at skabe synergi og sammenhæng på tværs af organisationen. Og om sammenhæng mellem de eksterne aktiviteter og om ’time-to-market'.

Men husk også at Salg, Marketing og Kundeservice også er 'drift'. Derfor handler det også om at få 'sat de kedelige opgaver på skinner'. Det kan du læse om her. 

Marketingprocesser vigtigere i dag

Behovet er større end nogensinde:

Tiden med 'kampagner' er ved at være slut.

Markedsføring består i dag af programmer, der kører 24/7, hvor en lang række aktiviteter er koblet sammen med udgangspunkt i kundens beslutningsproces. Marketingprogrammer, der skal understøttes af  effektive processer, for at give det fulde udbytte.

Behovet for samarbejde på tværs er langt større end tidligere. Salg, Kundeservice og andre dele af organisationen kommunikerer med kunderne eller bidrager til kundeoplevelsen.

Det stiller krav til de interne processer, hvis kundens oplevelse skal være konsistent.

Omverdenen er ekstrem dynamisk.

Ændringer af kommunikation eller kundeoplevelse skal implementeres hurtigt i alle led uden lange diskussioner. Det sker lettest, hvis de rigtige processer er på plads.

Det handler kort sagt om at kunne eksekvere og omstille sig.

’Salgs- og marketingmaskinen’ skal billedligt talt fungerer som et urværk. Effektivt og synkront så ændringer ét sted hurtigt slår igennem.

Mange tror fejlagtigt, at den ’rigtige’ organisationsstruktur er løsningen. Den hjælper, men klarer det ikke alene.

Organisationsstrukturen fortæller noget om fordelingen af opgaver på et meget overordnede niveau - men ikke noget om hvordan opgaverne løses i det daglige og om, hvordan der samarbejdes om dem. Men det gør processerne, der skaber rammerne for det daglige (sam-)arbejde.

På den måde løser de også et problem, der er velkendt for mange: Møder der forplumres af, at man blander form og indhold sammen. Man diskuterer både en konkret opgave (fx en ny kampagne) men samtidigt også, hvordan den skal løses - hvem skal godkende, informeres osv. Det sidste ender ofte med at fylde uforholdsvis meget. Er processen fastlagt på forhånd, er der ingen tvivl om den del, og man kan fokusere på selve opgaven – indtil en dag hvor der er grund til at revurdere forløbet.

Et par misforståelser om processer

Mange tror, at optimering af processer kun er relevant i  produktionsvirksomheder. Det er mindst lige så relevant i forhold til videns-arbejde som marketing, men kræver ikke på samme måde, at man minutiøst fastlægger hvert eneste lille opgave, som man fx ofte gør ifm. Lean. Det handler om det store linjer.

Og så er der dem, der siger:

”Vi har ingen processer” – forkert, for de findes alle steder. Det er kun et spørgsmål om, processerne er kendte, eller man bare løser opgaverne uden præcist at vide, hvordan de hænger sammen.

”Processer er en spændetrøje” – også forkert, for en procesbeskrivelse dækker den måde en opgave som hovedregel skal løses på, men der er selvfølgelig plads til afvigelser. Og i øvrigt er det lettere at håndtere afvigelser, når man ved, hvad det er, man afviger fra.

”Processer hæmmer kreativitet og innovation” – tværtimod. Ideen er ikke at sætte kreativiteten på formel, men at sikre at der er tid, den nødvendige viden mv. til rådighed – eller med andre ord skabe de rigtige rammer for kreativitet og innovation.

Tanken er altså at skabe de rigtige rammer for den daglige eksekvering.
For lederen bliver det lettere at uddelegere, fordi rammerne er klare. Og det er mere tilfredsstillende for medarbejderne, fordi de undgår løbende ’indblanding’. Sker det ofte, er det et tegn på processer, der ikke fungerer.

Effektive processer – hvordan?

Og hvordan gøres det så?

Albert Einstein har en gang sagt at ”Everything should be as simple as possible, but no simpler” - og det passer faktisk også rigtigt godt i forhold til processer. Kompleksitet er nemlig én af hovedårsagerne til at de ikke virker godt.
Det er en balancegang, for der er selvfølgelig grænser for, hvor enkelt man kan løse opgaver, der af natur er komplekse. Men stræb efter:

1) Så få trin i processen som muligt.
2) Klare og éntydige trin, hvor kun de relevante personer involveres…
3) …på de rigtige tidspunkter.

Og så måske det allervigtigste: Alle skal have en fælles opfattelse af processen. Forankring hos alle involverede er afgørende.

Det kræver så i øvrigt, at den er dokumenteret, hvilket også gør det lettere at forandre den senere – for det er svært at forbedre noget uden en helt klar opfattelse, hvad det er, der skal forbedres. Og lige så svært at introducere noget nyt, hvis man ikke helt præcist ved, hvad det skal erstatte.

Og hvor skal man starte? Dér hvor potentialet er størst, og det er ofte salgs- og marketingprocessen og produktudviklingsforløbet.

Den sidste tager ofte for lang tid, og der mangler kundefokus. Og i den første bliver samarbejdet mellem salgs- og marketingafdelingen som regel bedre, når man er enig processen og rammer for den.

Velfungerende processer er med andre ord et vigtigt element, hvis ’marketingmaskinen’ skal fungere optimalt. Og dermed en forudsætning for de bedste resultater.

I et andet indlæg har jeg skrevet om, hvordan processer kan fremme samarbejdet mellem Salg og Marketing. Det kan du læse her.

Et godt samarbejde mellem Salg og Marketing skaber selvfølgelig resultater.

Den mest åbenlyse årsag er, at købsprocessen set fra kundens synspunkt er én sammenhængende proces. At vi så har valgt at fordele ansvaret mellem flere afdelinger er jo ligegyldigt for kunden.

Det hele skal hænge sammen set fra kundens synspunkt, uanset om det er Marketing, Salg eller nogle andre, der har ansvaret for aktiviteterne.

Og det kommer ikke af sig selv - især ikke når tingene går hurtigt.

Løsningen er, at få sat CRM-processen på skinner (men i øvrigt gælder det også andre processer).

Processen skal skabe rammer og sikre sammenhæng - og dermed også en god kundeoplevelse.

Proces - “ååårh nej”

“Hold op - det lyder kedeligt”, tænker du måske. Det er i hvert fald en reaktion fra mange, når jeg fortæller dem, at deres problemer skyldes en CRM-proces, der ikke fungerer. For “det er jo salg og marketing - ikke en fabrik - så hva’ skal vi med processer?”.

Men tænkt lige over det:

En proces er egentligt bare to eller flere opgaver, der er afhængige af hinanden. De kan løses mere eller mindre smart. Hvordan hænger opgaverne fx sammen tidsmæssigt, hvem gør hvad, hvem skal involveres eller informeres, og hvad er det præcist, de hver især skal leverer videre til de næste i rækken?

Et eksempel: Produktion af 'content' - samme opgave igen og igen

Tænk som eksempel på en opgave som produktion af nyt ‘content’: X gange om året producere Marketing nyt ‘content’ til Salg. I det store hele samme række af opgaver, der skal løses hver gang, selvom indhold og udforming er selvfølgeligt forskelligt.

For at undgå lange diskussioner, mange møder og spild af tid, skal I én gang for alle finde ud af, hvordan opgaven løses smartest. For der er ingen gund til at opfinde den dybe tallerken hver gang.

Hvornår skal Salg fx komme med input og godkende, hvilke aktiviteter skal Marketing leverer udover selve ‘content’et’, hvad forventes Salg at gøre, og hvordan måler I resultaterne (så både Salg, Marketing og økonomichefen kan se værdien)?

I eksemplet kan du erstatte ‘content’ med fx ‘nye leads’. CRM-processen skal være på plads, så det fx er let for Marketing at overdrage nye emner til Salg - og let for Salg at ‘levere dem tilbage’, hvis Marketing skal bearbejde dem videre før næste salgsforsøg.

Hvorfor bruge tid på det?

Der er flere fordele ved en effektiv CRM-proces:

1) Tid - en afgørende faktor i dag. Er processen effektiv bliver reaktionsevnen kortere og virksomheden mere agil.

2) Kundeoplevelsen - CRM-procesen er det interne modstykke til kunderejsen. Den proces der ‘producerer’ kundeoplevelsen. Fungerer den, hængerne tingene sammen set fra kundens synspunkt.

3) Og tro det eller ej - det bliver også sjovere. En velfungerende proces betyder typisk også færre lange møder og diskussioner, fordi der på forhånd er enighed om, hvordan opgaverne bliver løst bedst muligt.

Og nå ja, så handler det selvfølgelig også om ressourcer i traditionel forstand.

Hvordan får I en effektiv CRM-proces?

Det handler selvfølgelig om selve forløbet - hvordan hænger de enkelte opgaver bedst sammen?

Et citat af Albert Einstein kan være et godt udgangspunkt: ”Everything should be as simple as possible, but no simpler”.

Det er selvfølgelig en balancegang, for der er grænser for, hvor enkelt man kan løse opgaver, der er komplekse. Men stræb efter:

1) Så få trin i processen som muligt.
2) Klare og entydige trin.
3) Kun at involvere relevante personer (på de rigtige tidspunkter).

Noget af det vigtigste at få lagt fast er, hvad Marketing skal levere til Salg og omvendt. Det gælder fx ‘leads’ - hvornår er et ‘lead’ klar til overlevering? Det skal lægges fast som en del af arbejdet, for ellers opstår diskussionen med sikkerhed mange gange efterfølgende. 

Men mindst lige så vigtigt er det, at der er enighed om rammerne for CRM-processen.

Udgangspunktet for CRM er ikke mindst kundens beslutningsproces. Er der forskellige opfattelser af den, vil det være svært at blive enige om, hvad der skal til for at flytte et emne fra den første kontakt til et køb og efterfølgende videreudvikling og opbygning af loyalitet.

Men også enighed om segmentering og prioritering af segmenterne, budskaber osv. er det vigtigt, der er et fælles syn på.

Og måske vigtigst af alt: Der skal være en fælles målsætning for Salg og Marketing, og enighed om, hvordan de hver især bidrager til den.

Skriv CRM-processen ned!

Ja, det lyder måske også kedeligt, men det er nødvendigt at dokumentere CRM-processen, når Salg, Marketing og andre er blevet enige om den.

Er processen blevet ændret, skal CRM-systemet også justeres. Det er lettere at fastlægge kravene til systemet, hvis processen er beskrevet.

Og så er det iøvrigt meget lettere at ændre processen senere, hvis den er dokumenteret - det er svært at forbedre og introducere noget nyt, hvis man ikke helt præcist ved, hvad det skal erstatte.

Kunderne ændrer adfærd og køber ind på en anden måde end for blot få år siden. Derfor skal salgsprocessen selvfølgelig også justeres. 

Og der er kun én måde at gøre det på, nemlig ved at Salg, Marketing og andre involverede sætter sig sammen og bliver enige om, hvordan forløbet skal være.

Det bidrager i sig selv til et bedre samarbejde - og kedeligt bliver det med garanti ikke.

Du ved det allerede: Marketing er ikke kun sjove opgaver, men også den daglige eksekvering. Og det samme gælder Salg og ikke mindst Kundeservice.

En ‘fabrik’ der skal snurre og være effektiv, så der bliver mere tid til udvikling og de sjove opgaver (godt for motivationen).

Det lyder jo unægteligt kedeligt og ikke helt på linje med, hvordan vi opfatter vores arbejde. Mange bliver også overrasket over, at det ved nærmere eftersyn ofte er både 30, 40 og 50%, der er ‘drift’.

‘Drift’ - ikke kun de små rutineopgaver

Men sagen er, at mange aktiviteter gentages med større eller mindre mellemrum.

Det kan være produktlanceringerne 2, 3 eller måske 4 gange om året, hvor marketingafdelingen skal ‘gribe’ de nye produkter og sørge for, at materiale, kampanger mv. bliver produceret og de rigtige involveret. Salgsselskaber,  forhandlere, supportfunktioner og mange andre skal være klar til at tage over. De skal have afsat tid i deres planer og vide, hvad de skal gøre som det næste for at understøtte lanceringen.

Der er selvfølgelig forskel på lanceringerne, men typisk vil en stor del af opgaverne og forløbet være det samme fra gang til gang - de samme typer materialer skal produceres, de samme skal informeres, de samme afdelinger skal bidrage med det samme hver gang osv.

Og problemstilligen er præcis den samme, når vi fx taler generering og kvalificering af leads til salgsafdelingen eller fremstilling af nyt ‘indhold’ - det skal produceres og markedsføres via forskelige kanaler, responsen skal gennem et forløb og endelig skal Salg tage over. Og det hele gentager sig næste gang, der laves nyt indhold.

For ikke at nævne nyhedsbrevene og bunker af andre emails, den løbende opdatering af websites, daglige opdatering på sociale medier rundt i organisationen, håndtering af events, og…ja, listen er lang.

Pointen er selvfølgelig, at marketing omfatter en række opgaver, store eller små, der gentages ingen og ingen - opgaver der ‘bare’ skal løses, hvis strategier og planer skal gennemføres.

Og hvad er så problemet?

Sagen er, at måden disse opgaver løses på, har ret stor betydning.

For det første hader alle rutineopgaver. Strategi og udvikling af nye koncepter er sjovt og motiverende - opgaver der gentages og bare skal overstås det modsatte.

Men vigtigere er det, at der spildes en masse energi og ressourcer, hvis den ‘dybe tallerken’ opfindes på ny hver gang, eller alle bare ikke lige husker, hvordan ‘vi plejer at gøre’.

Det er især anstrengende med diskussioner om roller og ansvarsdeling - hvem skal komme med input, hvem skal godkende, hvad skal næste led i kæden gøre osv. Et typisk symptom er (for) mange og lange møder - som man desværre vender sig til.

I sidste ende går det også ud over resultat og reaktionsevne. Tingene tager for lang tid, kunderne får en oplevelser, der ikke hænger sammen på tværs, og resultaterne bliver dårlige.

Løsningen

Kort fortalt er der to trin på vejen til effektivitet:

Find for det første ud af, hvad der er den ‘tunge del’ i jeres marketingindsats (for den er der med garanti). Hvad er det for opgaver, der bliver gentaget jævnligt? Hvad er det for problemstillinger, der bliver diskuteret den ene gang efter den anden på møderne, og hvad er det for rutineopgaver, som alle hader, men som bare er nødvendige at få udført?

Og få, som det andet, strømlinet ‘driften’.

Er det fx produktlanceringer, så få kortlagt hvad de store opgaver er, og hvordan de hænger sammen, hvem er involverede, hvad er deres roller, og hvordan de er  afhængige af hinanden. Find den bedste måde at løse alle opgaverne på, og sørg ikke mindst for, at alle til sidst er enige om forløbet. På den måde får I med garanti ikke kun elimineret en del af de interne diskussioner, men udbyttet af de nye produkter bliver også større.

Næste skridt kan være at få ‘sat strøm på’. At få processerne understøttet af en IT-løsning. Og det er som regel CRM-løsningen, der er omdrejningspunktet.

Men det ‘rigtige’ forløb er i sig selv et stort skridt, der vil bidrage til at få ‘fabrikken’ til at køre bedre. Og forudsætningen for en velfungerende IT-løsning er under alle omstændigheder, at forløbet er kortlagt, for ellers er der ingen, der ved, hvad IT-løsningen skal kunne.

Segmentering er en gammel disciplin. Ikke desto mindre mere relevant end nogensinde - forudsat at den laves rigtigt.

Værdibaseret segmentering er den 'rigtige' måde for den tager udgangspunkt i tanken om:

”hvis vi som virksomhed skaber værdi for kun​derne, skaber kunderne værdi for os”

Værdibaseret segmentering - de 2 perspektiver

Segmenteringen skal derfor dække to perspektiver, nemlig dels hvordan vi kan skabe værdi for kunderne, og dels hvordan de forskellige kundetyper skaber værdi for os som virksomhed. Derfor kalder vi det værdibaseret segmentering.

Det første er forudsætningen for at være kundeorienteret og dermed afgørende for at kunne kommunikere det rigtige, tilbyde de rigtige ydelser og en kundeoplevelser, der lever op til forventningerne.

Det andet handler ikke mindst om at kunne prioritere ressourcer og indsats dér, hvor det er mest lønsomt.

Begge dele er afgørende for at få succes med CRM og marketing i al almindelighed. Men lige så vigtigt er det, at den værdibaseret segmentering kan benyttes på tværs af organisationen og dermed være med til at skabe et fælles kundesyn.

Det er et langt stykke af vejen er forudsætningen for sammenhæng mellem forskellige afdelingers aktiviteter. For har Salg, Marketing o.s.v. hver deres måde at dele kunderne op på, er det så godt som umuligt at skabe sammenhæng. Og det går ud over resultaterne men påvirker også kundeoplevelse.

Hvorfor holder traditionel segmentering ikke?

Problemet med taktiske segmenteringsmetoder er ofte, at de tager udgangspunkt i en 'indefra-og-ud' betragtning.

Udgangspunktet er dét, der er interessant for os selv – hvor meget køber kunderne, deres potentiale osv.

Uanset hvor relevant det kan være, siger det ikke meget om kundernes behov og valgkriterier, og dermed ikke noget om, hvordan vi skaber værdi for dem. Tværtimod vil denne type segmenteringer ofte dække over kunder, der nok er homogene i forhold til eksempelvis deres størrelse, men som har ganske forskellige behov, valgkriterier mv. som illustreret ovenfor.

Vil man være kundeorienteret, må man nødvendigvis tages udgangspunkt i kunderne, som derfor er det første trin, mens andet trin er det interne perspektiv – hvilke kundetyper skaber størst værdi for os.

Værdibaseret segmentering i 2 trin

I første trin handler det grundlægge om at fastlægge nogle kundetyper, der har fundamentalt forskellige forventninger til leverandøren og det produkt, der er tale om.

Ovenfor er det forsimplet illustreret med dimensionerne 'pris' og 'service', men så enkelt er det selvfølgeligt langt fra altid.

Mindst én af dimensionerne vil ofte være forhold, der ikke direkte har med produktet at gøre men med kundernes indkøbsadfærd eller forhold omkring deres brug af produktet.

Når dimensionerne er valgt, skal de grundlæggende segmenter fastlægges, og efterfølgende skal de indplaceres i matricen, hvilket kan gøres mere eller mindre 'videnskabeligt'.

Resultatet af dette trin vil være en opdeling af kunderne i relativt få (optimalt max. 10) segmenter, der er væsentlig forskellige i forhold til, hvordan man som virksomhed skal skabe værdi for dem.

Hvordan skaber kunderne værdi for virksomheden?

Med det som udgangspunkt er næste opgave en vurdering af, hvor attraktive de forskellige segmenter er for virksomheden. Denne vurdering foretages på to dimensioner. Nemlig dels segmenternes værdi for virksomheden, og dels virksomhedens position i forhold til de enkelte segmenter.

Det sidste handler basalt set om, hvor let eller svært vil det være for virksomheden at opfylde de enkelte segmenters behov og præferencer og imødegå konkurrencen i segmenterne.

De faktorer, der indgår under hvert af de to spørgsmål, vil naturligvis være specifikke for den konkrete situation, ligesom de hver især kan vægtes forskelligt.

Hvordan bruges værdibaseret segmentering

Resultatet efter trin 2 vil være et overblik over de grundlæggende segmenter set i forhold til deres værdi for virksomheden, og virksomhedens muligheder for at udnytte segmenternes potentiale. Det giver dels mulighed for at prioritere indsatsen overfor forskellige kundetyper, men samtidigt giver det også et billede af, hvordan de forskellige kundetyper adskiller sig i forhold til den måde, der bedst muligt skabes værdi på for dem.

For at gøre segmenteringen mere operationel og 'levende' kan næste skridt med fordel være en mere detaljeret beskrivelse af hvert segment, så man får en beskrivelse af forskellige 'personas'.

Den store fordel ved denne form for segmentering er ikke mindst, at den er brugbar på tværs af afdelinger med kundekontakt - herunder for eksempel produktudvikling og kundeservice.

Men først og fremmest er det afgørende i forhold til CRM-indsatsen, bl.a. fordi der vil være forskel på, hvordan der skal sælges til de forskellige segmenter.

I de enkelte afdelinger kan der være behov for at supplere segmenteringen for at gøre den mere operationel. Men udgangspunktet er en fælles kundemodel, hvilket i høj grad bidrager til at skabe et fælles kundesyn.

Et alternativ til markedsanalyse: Brug medarbejderne

Meget ofte er udgangspunktet for segmenteringsarbejdet markedsanalyser eller andre former for data.

Men der er også en anden mulighed:

De medarbejdere, der har kontakt med kunderne i det daglige, har ofte en stor viden. Den kan være et godt udgangspunkt, hvis man involverer  personer fra forskellige områder som salg, kundeservice mv. og supplerer med faktuel viden fra CRM-systemet og andre datakilder.

Gennemføre man de to trin i segmenteringen på den måde, kan resultatet efterfølgende valideres ved hjælp af forskellige former for analyser. Ofte viser det sig, at der er overraskende god overensstemmelse mellem de segmenter, medarbejderne fandt frem til, og de efterfølgende markedsanalyser. Og en vigtig sidegevinst er, at man samtidigt har fået involveret organisationen og skabt en fælles kundeopfattelse.

Kontakt os, hvis du har spørgsmål eller er interesseret i et uforpligtende møde, hvor vi kan gennemgå en konkret case og tale om mulighederne hos jer.