Digitalisering af kunderejsen står højt på agendaen alle steder.

Det gælder ikke mindst digitalisering af kontakten med kunden i de forskellige ‘touch points’, der tilsammen skaber kunderejsen.

Men det er ikke nok kun at tænke på kontakten med kunderne. Den anden side af medaljen er den interne del - og den er lige så vigtig.

I salgs- og marktingsammenhæng er CRM-løsningen derfor helt central. For CRM handler per definition om at digitalisere. Og om at binde kontakten med kunderne sammen med de interne opgaver.

Udgangspunktet: Det starter med kunderne

Målet er at skabe en god kundeoplevelse. Det skal være let at være kunde.

Og vi ved, at selv lutter gode oplevelser i de enkelte kontaktpunkter ikke nødvendigvis betyder, at den samlet ’rejse’ opleves som god. Går det galt i ét kontaktpunkt, er der risiko for at hele oplevelsen bliver dårlig.

Det er ikke let at skabe gode oplevelser i de enkelte kontaktpunkter. Men det er endnu svære at skabe en ‘customer journey’, der samlet set giver er god oplevelse.

Ansvaret for de enkelte kontaktpunkter ligger som regel i en enkelt afdeling. Opgaven kan løses indenfor ‘egne væge’, og der fokuseres helt naturligt på at gøre det effektivt. Og på at sikre at kunden er tilfreds med ’ens egen’ oplevelse.

Udfordringen er langt større, når man betragter den samlet kunderejse, fordi den går på tværs af flere afdelinger og ’siloer’.

Sammenhæng mellem ‘touch point’

Der skal skabes sammenhæng og synkroniseres på tværs. Det kræver, at alle har forståelse for den samlet ‘customer journey’ og den kundeoplevelse, der skal leveres.

Og selvfølgelig ikke mindst, at det er klart, hvordan der skabes sammenhæng mellem de ‘touch points’, der ligger før og efter ‘ens eget’. Er det sidste ikke på plads, ’falder opgaven mellem to stole’. Og det vil uvægerligt medfører en dårlig kundeoplevelse.

Det er relativt enkelt, hvis hele kunderejsen er digital, men i mange tilfælde er den en kombination af digitale og personlige kontakter. Det er medarbejderen, der har den direkte kontakt med kunden. Og han eller hun skal være ‘klædt rigtigt på’ for at kunne løse kundens opgave tilfredsstilende.

Det handler for eksempel om, at have de rigtige informationer til rådighed. Vide hvilken information næste led i kæden har brug for. Og om let at kunne videregive opgaven til næste led i kæden - eksempelvis en serviceteknikker.

Der er derfor brug for at se på hele kunderejsen som et forløb - en proces - på tværs af kontaktpunkter. De enkelte opgaver skal fastlægges. Og det skal afklares, hvad der skal til, for at de kan løses på den rigtige måde.

Og det er det forløb, CRM-løsningen skal kunne understøtte. Den skal derfor designes med udgangspunkt i kunderejsen og de interne processer, der understøtter den. Og så skal den hænge sammen med andre IT-løsninger, der bidrager til kundeoplevelsen.

Udover websites kan det fx være en marketing automation løsning, der håndterer kommunikation via e-mails og andre digitale kanaler.

Digitalisering af kunderejsen - tænk også på organisationen

Men digitalisering af ‘de rigtige processer’ gør det ikke alene.

En ‘customer journey’ går som regel på tværs af afdelinger og ansvarsområder. Det er ofte en hindring i forhold til at skabe sammenhæng. Der kan derfor være behov for, at der er én, der er ansvarlig for den samlet kunderejse.

Og der kan også være behov for tilpasninger af organisationen på andre områder, for at skabe gode kundeoplevelser, der involverer flere ‘siloer’.

Det er for eksempel vigtigt, at bonusordninger understøtter arbejdet med at skabe gode kundeoplevelser. Kundens problem skal løses helt og ikke sendes videre til det næste kontaktpunkt, også selvom det går ud over ens eget bonusmål.

For at skabe en god kundeoplevelse er det med andre ord langt fra nok kun at tænke på digitalisering af de kundevendte kontakter. Tænk også på hvad det kræver internt for at kunne ‘producere’ den gode oplevelse.

Kundernes kønsproces har ændret sig.

Det er måske en gammel nyhed, at b-t-b kunder køber ind på en anden måde end for blot nogle få år siden.

Men der er nyt til historien, for det ser ud til at adfærden har ændret sig igen.

Og det har ikke kun konsekvenser for samarbejdet mellem Salg og Marketing men også for den måde vi arbejder med pipelinen på.

Nye kunderejser kræver tilpasninger

Det er efterhånden adskillige år siden, at kunderne begyndte at ændre deres købsproces.

I stedet for at tage kontakt til en sælger tidligt i forløbet, indsamler de selv information ikke mindst via nettet og sociale medier og venter med den direkte kontakt til potentielle leverandører.

Om det er 50, 60 eller 70% af beslutningen, der tages uden at leverandører er direkte involveret, afhænger bl.a. af branchen. Men at det er en stor del, er de færreste i tvivl om i dag: Sælgeren er altså involveret i en langt mindre del af forløbet end tidligere.

(Hører du til dem, der stadig er i tvivl: Tænkt på din egen proces fx i forbindelse med køb af bil eller TV)

Men også det ser ud til at ændre sig i følge en analyse fra Gartner foretaget i USA.

For ifølge den bruger kunderne i høj grad en række forskellige kanaler også i de sidste faser af købsprocessen i forbindelse med komplekse indkøb. Kanaler som Marketing typisk har ansvaret for.

Tanken om, at det er sælgeren, der alene kan påvirke kunden, når beslutningen skal træffes, ser altså ud til ikke at holde stik. Sælgeren spiller stadig en rolle, men er kun én af flere ‘kanaler’.

Salg og Marketing hånd i hånd hele vejen

En ny indkøbsadfærd betyder, at vi også skal arbejde på en ny måde. Det hjælper med andre ord ikke at blive bedre og bedre til det, der virkede før i tiden.

Helt grundliggende betyder det, at vores salgs-og marketingprocesser skal tilpasses, for de skal selvfølgelig afspejle kundernes købsproces.

Når kunderne bruger andre ‘kanaler’ end sælgeren hele vejen, betyder det også, at marketing- og salgsindsatsen skal koordineres hele vejen.

Det er altså ikke længere nok med et klar overlevering af emner fra marketing til salg. Der skal arbejdes tæt sammen også efter at sælgeren har overtaget et emne.

Det har så igen konsekvenser for den måde, vi arbejder med pipelinen på ledelsesmæssigt.

Som regel er ansvaret for pipelinen opdelt i to: Marketing har ansvaret for den øverste del og Salg for resten.
Men den opdeling giver ikke mening, hvis begge områder har indflydelse på, om et emne rent faktisk ender med at blive kunde. For så har begge et ansvar, som de naturligvis skal stå på mål for - og måles på.

Nyt syn på pipelinen

Men den traditionelle pipeline er også blevet sværere at anvende af en anden grund i følge analysen fra Gartner.

Den viser, måske ikke så overraskende, at kundernes beslutningsproces langt fra er lineær. Selvom de har taget flere trin i processen, går de jævnligt tilbage og genovervejer tidligere trin.

Tidligere ville det være udtryk for, at kunden var ‘gået i stå’ på et trin, og der derfor skulle gøres en indsats for at få gang i processen igen.

Men i dag kan de lige så godt betyde, at kunden stadig er i fuld gang med beslutningen, men bare har taget et skridt eller to tilbage for at genoverveje. De er altså ikke nødvendigvis gået i stå. Og det har naturligivs betydning for hvilken indsats, der er den rigtige for at hjælpe beslutning videre.

Pointen er, at vi løbende skal tilpasse både indsatserne og opfølgeningen på dem, så vi ikke ender med bare at blive bedre og bedre til det, der virkede i fortiden.

Hvis du vil læse lidt om, hvordan du skaber samarbejde mellem Salg og Marketing, kan du gøre det her.

CRM skaber dybest set værdi på to områder.

For det første skal CRM bidrage til at skabe større effektivitet, og for det andet er målet at styrke virksomhedens position og dermed bidrage til større omsætning.

Udnytter man ikke mulighederne på begge områder, får man ikke det fulde udbytte af investeringen.

Men det kræver, at man ser CRM i et bredere perspektiv.

Den gamle tankegang ikke nok

Helt fra CRM-systemernes barndom har fokus i høj grad været at skabe effektivitet ikke mindst indenfor salg.

Salgschefen skulle have et værktøj, så han eller hun kunne følge op på sælgernes indsatser, få overblik over pipelinen og lave troværdige forecasts.

Og for sælgerne var målet at skabe overblik og en mere effektiv hverdag. Det skulle være let at få overblik over kommende opgaver, kundernes køb, lave accountplaner og modtage og videregive opgaver til andre - eksempelvis leads fra marketing.

Altså i høj grad et internt fokus, hvor målet var at digitalisere de interne salgs- og kundeprocesser.

Men selvfølgelig er det ikke helt sort-hvidt, for effektive interne processer bidrager også til større omsætning. For eksempel ved at leads ikke bliver tabt på gulvet, og sælgerne prioriterer de mest lønsomme kunder.

Og hvorfor er det så ikke nok?

Start med kunderne hvis CRM skal skabe fuld værdi

Hvis CRM også skal styrke virksomhedens position og bidrage til større omsætning, skal vi naturligvis starte med kunderne. Kundefokus er forudsætningen. 

Udgangspunktet for CRM skal derfor altid være:

Hvordan skaber vi virksomhed værdi for kunderne i form af gode kundeoplevelser og relevante ‘tilbud’ (‘value proposition’). Men selvfølgelig også: hvilke kunder skaber størst værdi for os?

Det ligger jo sådan set også i navnet: CRM handler om relationerne til kunder og emner. Tænkt derfor på CRM som en strategi for, hvordan forholdet til kunderne skal udvikles og en plan for, hvordan strategien skal gennemføres over de kommende 2 - 3 år.

Et godt sted at starte er at overveje, hvad der skal til at skabe loyale kunder hos jer - det vil sige kunder, der bliver hos jer af lyst, og ikke fordi de er tvunget til det af den ene eller anden grund.

Hvordan skal kunderejsen se ud med alle kontaktpunkterne - både dem, der er der i dag, og dem som I opfinder for at skabe større værdi for kunderne.

Da kunderejsen jo er en proces, handler det ikke kun om, at fastlægge indholdet i de enkelte kontakterpunkter, men lige så meget om, hvordan de skal hænge sammen på den bedst mulige måde - set fra kundens synspunkt.

Og her nærmer vi os så det interne perspektiv: relationen med kunden kan kun ‘produceres’, hvis den rigtige viden om kunden er til stede, og hele forløbet hænger sammen internt, så den ene tager over, hvor den anden slap - og det gælder selvfølgelig uanset om det er digitale kontaktpunkter eller de traditionelle.

Når forløbet hænger sammen, undgår man eksempelvis at  kundehenvendelser lander mellem to stole, og samtidigt bliver responstiden overfor kunderne kortere. Med andre ord en bedre kundeoplevelse.

'Strategisk segmentering' det rigtige 

Det kræver selvfølgelig viden om kunderne.

De gamle segmenteringer i fx A-B-C kunder efter omsætning er ikke nok, fordi alle ‘A-kunder’ ikke har samme ønsker til leverandør og kundeoplevelse.

Kunderne skal først og fremmest segmenters ud fra, hvad de lægger vægt på - hvordan vi skaber værdi for dem. Og som det næste segmenteres efter, hvilke kunder der skaber størst værdi for os som virksomhed. Lad os kalde det en mere strategisk segmentering (du kan læse mere her).

Start derfor med kunder og segmentering, når CRM-indsatsen skal udvikles.

Og det gælder iøvrigt også, hvis opgaven er at vælge et nyt CRM-system. Kundernes forventninger og den måde, man vil opfylde dem på, har stor indflydelse på, hvilke krav man skal stille til CRM-systemet.

Jeg vil påstå, at der er én KPI, der er vigtigere end alle andre, hvis du arbejder med CRM. Og det er dine kunders loyalitet.

Der er selvfølgelig mange andre, der også er vigtige, hvis du vil sikre dig, at indsatsen virker så godt som muligt.

Konvertering af emner til kunder er én af dem. Men i det lange løb hjælper det ikke at få nye kunder, hvis man ikke kan holde på dem.

Men som bekendt er det langt billigere at fastholde eksisterende kunder end at få nye. Om det er 5 eller 10 gange billigere, kan diskuteres - men at det er en bedre forretning at bruge en stor del af energien på fastholdelse, er der ikke tvivl om.

Derfor er kundernes loyalitet den KPI, der har størst betydning for virksomhedens resultat set over en bare lidt længere periode.

Der er forskel på aktiv og passiv loyalitet

Mange forveksler kundetilfredshed med loyalitet - der er en sammenhæng, men det er ikke det samme.

Tilfredshed er en forudsætning for at kunderne bliver loyale, men gør det ikke alene.

McKinsey har introduceret begrebet ’aktiv’ og ‘passiv’ loyalitet, der giver en god forklaring.

De ‘passivt loyale’ fastholder et mærke eller en leverandør af ‘dovenskab’ - de er så tilpas tilfredse, at de ikke vil bruge tid på at finde et alternativ.

Et uoverskueligt marked med mange valgmuligheder og små forskelle mellem alternativerne kan være årsagen. Tænkt for eksempel på markedet for mobiltelefoni.

Bonusprogrammer har ofte samme effekt. Kunderne ‘virker loyale’, men er det alene på grund af rabat eller lignende. De er ‘loyale’ af nød og ikke af lyst.

Og det er en af de store forskelle mellem aktiv og passiv loyalitet.

Det betyder også, at de aktive loyale fortæller andre om brandet eller leverandøren. De deler deres positive oplevelser, og i dag er det måske én af de vigtigste ‘drivere’ for, at loyalitet betaler sig.

Det er en god grund til at bruge Net Promotor Score som KPI, for NPS måler netop på tilbøjeligheden til at anbefale til andre.

Mål kundeloyaliteten - hele tiden

Måling af NPS bør derfor være en integreret del af CRM-processen.

Men det er ikke nok at måle én gang om året.

Det er verden for dynamisk til og det er umuligt at se en udvikling - dermed effekten af gennemførte tiltag. Og sidst men ikke mindst er det for sent at rette op på dårlige kundeoplevelser flere uger eller måneder efter, de har fundet sted.

NPS-målingen skal derfor være ‘on going’ og en integreret del af kunderejsen.

Det gælder også, selvom den ugentlige eller månedlige NPS-score er forbundet med usikkerhed på grund af få besvarelser. For den løbende feed back giver mulighed for konstant at forbedre kundeoplevelsen.

Men vær opmærksom på, at det er en ‘hel kunderejse’ og ikke et enkelt kontaktpunkt, der skal vurderes af kunden.

For ofte giver det ikke mening for kunden at skulle vurdere, om man ‘vil anbefale XX til venner og bekendte’ baseret på oplevelsen i ét kontaktpunkt.

Og al erfaring viser i øvrigt også, at gode oplevelser i et eller flere kontaktpunkter ikke nødvendigvis fører til en god samlet oplevelse.

Kontakt os mail eller telefon, hvis du vil høre mere om, hvordan I gør loyalitetsmåling til en fast del af jeres arbejde med CRM.

Selvfølgelig er aktiviteterne i markedet og de produkter, der tilbydes, stadig afgørende.

Men de interne processer spiller også en vigtig rolle. De er forudsætningen for, at ’marketingmaskinen’ fungerer optimalt.

Det handler om effektivitet, men i høj grad også om at skabe synergi og sammenhæng på tværs af organisationen. Og om sammenhæng mellem de eksterne aktiviteter og om ’time-to-market'.

Men husk også at Salg, Marketing og Kundeservice også er 'drift'. Derfor handler det også om at få 'sat de kedelige opgaver på skinner'. Det kan du læse om her. 

Marketingprocesser vigtigere i dag

Behovet er større end nogensinde:

Tiden med 'kampagner' er ved at være slut.

Markedsføring består i dag af programmer, der kører 24/7, hvor en lang række aktiviteter er koblet sammen med udgangspunkt i kundens beslutningsproces. Marketingprogrammer, der skal understøttes af  effektive processer, for at give det fulde udbytte.

Behovet for samarbejde på tværs er langt større end tidligere. Salg, Kundeservice og andre dele af organisationen kommunikerer med kunderne eller bidrager til kundeoplevelsen.

Det stiller krav til de interne processer, hvis kundens oplevelse skal være konsistent.

Omverdenen er ekstrem dynamisk.

Ændringer af kommunikation eller kundeoplevelse skal implementeres hurtigt i alle led uden lange diskussioner. Det sker lettest, hvis de rigtige processer er på plads.

Det handler kort sagt om at kunne eksekvere og omstille sig.

’Salgs- og marketingmaskinen’ skal billedligt talt fungerer som et urværk. Effektivt og synkront så ændringer ét sted hurtigt slår igennem.

Mange tror fejlagtigt, at den ’rigtige’ organisationsstruktur er løsningen. Den hjælper, men klarer det ikke alene.

Organisationsstrukturen fortæller noget om fordelingen af opgaver på et meget overordnede niveau - men ikke noget om hvordan opgaverne løses i det daglige og om, hvordan der samarbejdes om dem. Men det gør processerne, der skaber rammerne for det daglige (sam-)arbejde.

På den måde løser de også et problem, der er velkendt for mange: Møder der forplumres af, at man blander form og indhold sammen. Man diskuterer både en konkret opgave (fx en ny kampagne) men samtidigt også, hvordan den skal løses - hvem skal godkende, informeres osv. Det sidste ender ofte med at fylde uforholdsvis meget. Er processen fastlagt på forhånd, er der ingen tvivl om den del, og man kan fokusere på selve opgaven – indtil en dag hvor der er grund til at revurdere forløbet.

Et par misforståelser om processer

Mange tror, at optimering af processer kun er relevant i  produktionsvirksomheder. Det er mindst lige så relevant i forhold til videns-arbejde som marketing, men kræver ikke på samme måde, at man minutiøst fastlægger hvert eneste lille opgave, som man fx ofte gør ifm. Lean. Det handler om det store linjer.

Og så er der dem, der siger:

”Vi har ingen processer” – forkert, for de findes alle steder. Det er kun et spørgsmål om, processerne er kendte, eller man bare løser opgaverne uden præcist at vide, hvordan de hænger sammen.

”Processer er en spændetrøje” – også forkert, for en procesbeskrivelse dækker den måde en opgave som hovedregel skal løses på, men der er selvfølgelig plads til afvigelser. Og i øvrigt er det lettere at håndtere afvigelser, når man ved, hvad det er, man afviger fra.

”Processer hæmmer kreativitet og innovation” – tværtimod. Ideen er ikke at sætte kreativiteten på formel, men at sikre at der er tid, den nødvendige viden mv. til rådighed – eller med andre ord skabe de rigtige rammer for kreativitet og innovation.

Tanken er altså at skabe de rigtige rammer for den daglige eksekvering.
For lederen bliver det lettere at uddelegere, fordi rammerne er klare. Og det er mere tilfredsstillende for medarbejderne, fordi de undgår løbende ’indblanding’. Sker det ofte, er det et tegn på processer, der ikke fungerer.

Effektive processer – hvordan?

Og hvordan gøres det så?

Albert Einstein har en gang sagt at ”Everything should be as simple as possible, but no simpler” - og det passer faktisk også rigtigt godt i forhold til processer. Kompleksitet er nemlig én af hovedårsagerne til at de ikke virker godt.
Det er en balancegang, for der er selvfølgelig grænser for, hvor enkelt man kan løse opgaver, der af natur er komplekse. Men stræb efter:

1) Så få trin i processen som muligt.
2) Klare og éntydige trin, hvor kun de relevante personer involveres…
3) …på de rigtige tidspunkter.

Og så måske det allervigtigste: Alle skal have en fælles opfattelse af processen. Forankring hos alle involverede er afgørende.

Det kræver så i øvrigt, at den er dokumenteret, hvilket også gør det lettere at forandre den senere – for det er svært at forbedre noget uden en helt klar opfattelse, hvad det er, der skal forbedres. Og lige så svært at introducere noget nyt, hvis man ikke helt præcist ved, hvad det skal erstatte.

Og hvor skal man starte? Dér hvor potentialet er størst, og det er ofte salgs- og marketingprocessen og produktudviklingsforløbet.

Den sidste tager ofte for lang tid, og der mangler kundefokus. Og i den første bliver samarbejdet mellem salgs- og marketingafdelingen som regel bedre, når man er enig processen og rammer for den.

Velfungerende processer er med andre ord et vigtigt element, hvis ’marketingmaskinen’ skal fungere optimalt. Og dermed en forudsætning for de bedste resultater.

I et andet indlæg har jeg skrevet om, hvordan processer kan fremme samarbejdet mellem Salg og Marketing. Det kan du læse her.

Et godt samarbejde mellem Salg og Marketing skaber selvfølgelig resultater.

Den mest åbenlyse årsag er, at købsprocessen set fra kundens synspunkt er én sammenhængende proces. At vi så har valgt at fordele ansvaret mellem flere afdelinger er jo ligegyldigt for kunden.

Det hele skal hænge sammen set fra kundens synspunkt, uanset om det er Marketing, Salg eller nogle andre, der har ansvaret for aktiviteterne.

Og det kommer ikke af sig selv - især ikke når tingene går hurtigt.

Løsningen er, at få sat CRM-processen på skinner (men i øvrigt gælder det også andre processer).

Processen skal skabe rammer og sikre sammenhæng - og dermed også en god kundeoplevelse.

Proces - “ååårh nej”

“Hold op - det lyder kedeligt”, tænker du måske. Det er i hvert fald en reaktion fra mange, når jeg fortæller dem, at deres problemer skyldes en CRM-proces, der ikke fungerer. For “det er jo salg og marketing - ikke en fabrik - så hva’ skal vi med processer?”.

Men tænkt lige over det:

En proces er egentligt bare to eller flere opgaver, der er afhængige af hinanden. De kan løses mere eller mindre smart. Hvordan hænger opgaverne fx sammen tidsmæssigt, hvem gør hvad, hvem skal involveres eller informeres, og hvad er det præcist, de hver især skal leverer videre til de næste i rækken?

Et eksempel: Produktion af 'content' - samme opgave igen og igen

Tænk som eksempel på en opgave som produktion af nyt ‘content’: X gange om året producere Marketing nyt ‘content’ til Salg. I det store hele samme række af opgaver, der skal løses hver gang, selvom indhold og udforming er selvfølgeligt forskelligt.

For at undgå lange diskussioner, mange møder og spild af tid, skal I én gang for alle finde ud af, hvordan opgaven løses smartest. For der er ingen gund til at opfinde den dybe tallerken hver gang.

Hvornår skal Salg fx komme med input og godkende, hvilke aktiviteter skal Marketing leverer udover selve ‘content’et’, hvad forventes Salg at gøre, og hvordan måler I resultaterne (så både Salg, Marketing og økonomichefen kan se værdien)?

I eksemplet kan du erstatte ‘content’ med fx ‘nye leads’. CRM-processen skal være på plads, så det fx er let for Marketing at overdrage nye emner til Salg - og let for Salg at ‘levere dem tilbage’, hvis Marketing skal bearbejde dem videre før næste salgsforsøg.

Hvorfor bruge tid på det?

Der er flere fordele ved en effektiv CRM-proces:

1) Tid - en afgørende faktor i dag. Er processen effektiv bliver reaktionsevnen kortere og virksomheden mere agil.

2) Kundeoplevelsen - CRM-procesen er det interne modstykke til kunderejsen. Den proces der ‘producerer’ kundeoplevelsen. Fungerer den, hængerne tingene sammen set fra kundens synspunkt.

3) Og tro det eller ej - det bliver også sjovere. En velfungerende proces betyder typisk også færre lange møder og diskussioner, fordi der på forhånd er enighed om, hvordan opgaverne bliver løst bedst muligt.

Og nå ja, så handler det selvfølgelig også om ressourcer i traditionel forstand.

Hvordan får I en effektiv CRM-proces?

Det handler selvfølgelig om selve forløbet - hvordan hænger de enkelte opgaver bedst sammen?

Et citat af Albert Einstein kan være et godt udgangspunkt: ”Everything should be as simple as possible, but no simpler”.

Det er selvfølgelig en balancegang, for der er grænser for, hvor enkelt man kan løse opgaver, der er komplekse. Men stræb efter:

1) Så få trin i processen som muligt.
2) Klare og entydige trin.
3) Kun at involvere relevante personer (på de rigtige tidspunkter).

Noget af det vigtigste at få lagt fast er, hvad Marketing skal levere til Salg og omvendt. Det gælder fx ‘leads’ - hvornår er et ‘lead’ klar til overlevering? Det skal lægges fast som en del af arbejdet, for ellers opstår diskussionen med sikkerhed mange gange efterfølgende. 

Men mindst lige så vigtigt er det, at der er enighed om rammerne for CRM-processen.

Udgangspunktet for CRM er ikke mindst kundens beslutningsproces. Er der forskellige opfattelser af den, vil det være svært at blive enige om, hvad der skal til for at flytte et emne fra den første kontakt til et køb og efterfølgende videreudvikling og opbygning af loyalitet.

Men også enighed om segmentering og prioritering af segmenterne, budskaber osv. er det vigtigt, der er et fælles syn på.

Og måske vigtigst af alt: Der skal være en fælles målsætning for Salg og Marketing, og enighed om, hvordan de hver især bidrager til den.

Skriv CRM-processen ned!

Ja, det lyder måske også kedeligt, men det er nødvendigt at dokumentere CRM-processen, når Salg, Marketing og andre er blevet enige om den.

Er processen blevet ændret, skal CRM-systemet også justeres. Det er lettere at fastlægge kravene til systemet, hvis processen er beskrevet.

Og så er det iøvrigt meget lettere at ændre processen senere, hvis den er dokumenteret - det er svært at forbedre og introducere noget nyt, hvis man ikke helt præcist ved, hvad det skal erstatte.

Kunderne ændrer adfærd og køber ind på en anden måde end for blot få år siden. Derfor skal salgsprocessen selvfølgelig også justeres. 

Og der er kun én måde at gøre det på, nemlig ved at Salg, Marketing og andre involverede sætter sig sammen og bliver enige om, hvordan forløbet skal være.

Det bidrager i sig selv til et bedre samarbejde - og kedeligt bliver det med garanti ikke.

Du ved det allerede: Marketing er ikke kun sjove opgaver, men også den daglige eksekvering. Og det samme gælder Salg og ikke mindst Kundeservice.

En ‘fabrik’ der skal snurre og være effektiv, så der bliver mere tid til udvikling og de sjove opgaver (godt for motivationen).

Det lyder jo unægteligt kedeligt og ikke helt på linje med, hvordan vi opfatter vores arbejde. Mange bliver også overrasket over, at det ved nærmere eftersyn ofte er både 30, 40 og 50%, der er ‘drift’.

‘Drift’ - ikke kun de små rutineopgaver

Men sagen er, at mange aktiviteter gentages med større eller mindre mellemrum.

Det kan være produktlanceringerne 2, 3 eller måske 4 gange om året, hvor marketingafdelingen skal ‘gribe’ de nye produkter og sørge for, at materiale, kampanger mv. bliver produceret og de rigtige involveret. Salgsselskaber,  forhandlere, supportfunktioner og mange andre skal være klar til at tage over. De skal have afsat tid i deres planer og vide, hvad de skal gøre som det næste for at understøtte lanceringen.

Der er selvfølgelig forskel på lanceringerne, men typisk vil en stor del af opgaverne og forløbet være det samme fra gang til gang - de samme typer materialer skal produceres, de samme skal informeres, de samme afdelinger skal bidrage med det samme hver gang osv.

Og problemstilligen er præcis den samme, når vi fx taler generering og kvalificering af leads til salgsafdelingen eller fremstilling af nyt ‘indhold’ - det skal produceres og markedsføres via forskelige kanaler, responsen skal gennem et forløb og endelig skal Salg tage over. Og det hele gentager sig næste gang, der laves nyt indhold.

For ikke at nævne nyhedsbrevene og bunker af andre emails, den løbende opdatering af websites, daglige opdatering på sociale medier rundt i organisationen, håndtering af events, og…ja, listen er lang.

Pointen er selvfølgelig, at marketing omfatter en række opgaver, store eller små, der gentages ingen og ingen - opgaver der ‘bare’ skal løses, hvis strategier og planer skal gennemføres.

Og hvad er så problemet?

Sagen er, at måden disse opgaver løses på, har ret stor betydning.

For det første hader alle rutineopgaver. Strategi og udvikling af nye koncepter er sjovt og motiverende - opgaver der gentages og bare skal overstås det modsatte.

Men vigtigere er det, at der spildes en masse energi og ressourcer, hvis den ‘dybe tallerken’ opfindes på ny hver gang, eller alle bare ikke lige husker, hvordan ‘vi plejer at gøre’.

Det er især anstrengende med diskussioner om roller og ansvarsdeling - hvem skal komme med input, hvem skal godkende, hvad skal næste led i kæden gøre osv. Et typisk symptom er (for) mange og lange møder - som man desværre vender sig til.

I sidste ende går det også ud over resultat og reaktionsevne. Tingene tager for lang tid, kunderne får en oplevelser, der ikke hænger sammen på tværs, og resultaterne bliver dårlige.

Løsningen

Kort fortalt er der to trin på vejen til effektivitet:

Find for det første ud af, hvad der er den ‘tunge del’ i jeres marketingindsats (for den er der med garanti). Hvad er det for opgaver, der bliver gentaget jævnligt? Hvad er det for problemstillinger, der bliver diskuteret den ene gang efter den anden på møderne, og hvad er det for rutineopgaver, som alle hader, men som bare er nødvendige at få udført?

Og få, som det andet, strømlinet ‘driften’.

Er det fx produktlanceringer, så få kortlagt hvad de store opgaver er, og hvordan de hænger sammen, hvem er involverede, hvad er deres roller, og hvordan de er  afhængige af hinanden. Find den bedste måde at løse alle opgaverne på, og sørg ikke mindst for, at alle til sidst er enige om forløbet. På den måde får I med garanti ikke kun elimineret en del af de interne diskussioner, men udbyttet af de nye produkter bliver også større.

Næste skridt kan være at få ‘sat strøm på’. At få processerne understøttet af en IT-løsning. Og det er som regel CRM-løsningen, der er omdrejningspunktet.

Men det ‘rigtige’ forløb er i sig selv et stort skridt, der vil bidrage til at få ‘fabrikken’ til at køre bedre. Og forudsætningen for en velfungerende IT-løsning er under alle omstændigheder, at forløbet er kortlagt, for ellers er der ingen, der ved, hvad IT-løsningen skal kunne.

Segmentering er en gammel disciplin. Ikke desto mindre mere relevant end nogensinde - forudsat at den laves rigtigt.

Værdibaseret segmentering er den 'rigtige' måde for den tager udgangspunkt i tanken om:

”hvis vi som virksomhed skaber værdi for kun​derne, skaber kunderne værdi for os”

Værdibaseret segmentering - de 2 perspektiver

Segmenteringen skal derfor dække to perspektiver, nemlig dels hvordan vi kan skabe værdi for kunderne, og dels hvordan de forskellige kundetyper skaber værdi for os som virksomhed. Derfor kalder vi det værdibaseret segmentering.

Det første er forudsætningen for at være kundeorienteret og dermed afgørende for at kunne kommunikere det rigtige, tilbyde de rigtige ydelser og en kundeoplevelser, der lever op til forventningerne.

Det andet handler ikke mindst om at kunne prioritere ressourcer og indsats dér, hvor det er mest lønsomt.

Begge dele er afgørende for at få succes med CRM og marketing i al almindelighed. Men lige så vigtigt er det, at den værdibaseret segmentering kan benyttes på tværs af organisationen og dermed være med til at skabe et fælles kundesyn.

Det er et langt stykke af vejen er forudsætningen for sammenhæng mellem forskellige afdelingers aktiviteter. For har Salg, Marketing o.s.v. hver deres måde at dele kunderne op på, er det så godt som umuligt at skabe sammenhæng. Og det går ud over resultaterne men påvirker også kundeoplevelse.

Hvorfor holder traditionel segmentering ikke?

Problemet med taktiske segmenteringsmetoder er ofte, at de tager udgangspunkt i en 'indefra-og-ud' betragtning.

Udgangspunktet er dét, der er interessant for os selv – hvor meget køber kunderne, deres potentiale osv.

Uanset hvor relevant det kan være, siger det ikke meget om kundernes behov og valgkriterier, og dermed ikke noget om, hvordan vi skaber værdi for dem. Tværtimod vil denne type segmenteringer ofte dække over kunder, der nok er homogene i forhold til eksempelvis deres størrelse, men som har ganske forskellige behov, valgkriterier mv. som illustreret ovenfor.

Vil man være kundeorienteret, må man nødvendigvis tages udgangspunkt i kunderne, som derfor er det første trin, mens andet trin er det interne perspektiv – hvilke kundetyper skaber størst værdi for os.

Værdibaseret segmentering i 2 trin

I første trin handler det grundlægge om at fastlægge nogle kundetyper, der har fundamentalt forskellige forventninger til leverandøren og det produkt, der er tale om.

Ovenfor er det forsimplet illustreret med dimensionerne 'pris' og 'service', men så enkelt er det selvfølgeligt langt fra altid.

Mindst én af dimensionerne vil ofte være forhold, der ikke direkte har med produktet at gøre men med kundernes indkøbsadfærd eller forhold omkring deres brug af produktet.

Når dimensionerne er valgt, skal de grundlæggende segmenter fastlægges, og efterfølgende skal de indplaceres i matricen, hvilket kan gøres mere eller mindre 'videnskabeligt'.

Resultatet af dette trin vil være en opdeling af kunderne i relativt få (optimalt max. 10) segmenter, der er væsentlig forskellige i forhold til, hvordan man som virksomhed skal skabe værdi for dem.

Hvordan skaber kunderne værdi for virksomheden?

Med det som udgangspunkt er næste opgave en vurdering af, hvor attraktive de forskellige segmenter er for virksomheden. Denne vurdering foretages på to dimensioner. Nemlig dels segmenternes værdi for virksomheden, og dels virksomhedens position i forhold til de enkelte segmenter.

Det sidste handler basalt set om, hvor let eller svært vil det være for virksomheden at opfylde de enkelte segmenters behov og præferencer og imødegå konkurrencen i segmenterne.

De faktorer, der indgår under hvert af de to spørgsmål, vil naturligvis være specifikke for den konkrete situation, ligesom de hver især kan vægtes forskelligt.

Hvordan bruges værdibaseret segmentering

Resultatet efter trin 2 vil være et overblik over de grundlæggende segmenter set i forhold til deres værdi for virksomheden, og virksomhedens muligheder for at udnytte segmenternes potentiale. Det giver dels mulighed for at prioritere indsatsen overfor forskellige kundetyper, men samtidigt giver det også et billede af, hvordan de forskellige kundetyper adskiller sig i forhold til den måde, der bedst muligt skabes værdi på for dem.

For at gøre segmenteringen mere operationel og 'levende' kan næste skridt med fordel være en mere detaljeret beskrivelse af hvert segment, så man får en beskrivelse af forskellige 'personas'.

Den store fordel ved denne form for segmentering er ikke mindst, at den er brugbar på tværs af afdelinger med kundekontakt - herunder for eksempel produktudvikling og kundeservice.

Men først og fremmest er det afgørende i forhold til CRM-indsatsen, bl.a. fordi der vil være forskel på, hvordan der skal sælges til de forskellige segmenter.

I de enkelte afdelinger kan der være behov for at supplere segmenteringen for at gøre den mere operationel. Men udgangspunktet er en fælles kundemodel, hvilket i høj grad bidrager til at skabe et fælles kundesyn.

Et alternativ til markedsanalyse: Brug medarbejderne

Meget ofte er udgangspunktet for segmenteringsarbejdet markedsanalyser eller andre former for data.

Men der er også en anden mulighed:

De medarbejdere, der har kontakt med kunderne i det daglige, har ofte en stor viden. Den kan være et godt udgangspunkt, hvis man involverer  personer fra forskellige områder som salg, kundeservice mv. og supplerer med faktuel viden fra CRM-systemet og andre datakilder.

Gennemføre man de to trin i segmenteringen på den måde, kan resultatet efterfølgende valideres ved hjælp af forskellige former for analyser. Ofte viser det sig, at der er overraskende god overensstemmelse mellem de segmenter, medarbejderne fandt frem til, og de efterfølgende markedsanalyser. Og en vigtig sidegevinst er, at man samtidigt har fået involveret organisationen og skabt en fælles kundeopfattelse.

Kontakt os, hvis du har spørgsmål eller er interesseret i et uforpligtende møde, hvor vi kan gennemgå en konkret case og tale om mulighederne hos jer.