Succes med IT-projekter kræver mere ledelse

Oprettet d.

Vi hører det gang på gang: IT-projekter er besværlige og skaber ofte ikke den forventede værdi. Sådan set kun interessant, hvis vi vælger at lære noget, så de samme fejl undgås i fremtiden. Derfor er det interessant at se på et par af årsagerne til, at det går galt, og ikke mindst hvad der kan gøres anderledes.

Hvor går det galt?

McKinsey har lavet en undersøgelse, der viser at over 50% af IT-projekter leverer mindre værdi end forventet. Årsagen er ofte det, man kunne kalde ”den menneskelige faktor”. Det er ikke teknikken, der er problemet, men de organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer.

 

Zoomer vi ind på salg og marketing, er billedet det samme. Det er én af væsentligste årsagerne til den manglende succes med CRM ifølge mange analyser og også grunden til, at mange CRM-initiativer ender som et IT- og ikke et forretnings-projekter.

 

Skal man tro amerikanske Altimeter glæder det ikke kun i relation til CRM. Ifølge en analyse, de har lavet, er det i grad teknologien og ikke forretningen, der driver den digitale udvikling i salg og marketing. Problemet skal tages seriøst, fordi teknologi er på vej til at blive altafgørende for hele den markedsvendte del af organisationen.

Projekterne ændrer karakter og kræver mere ledelse.

Samtidigt ændrer IT-projekterne også karakter. Den store forskel i forhold til tidligere er ikke mindst den ”organisatoriske rækkevidde” mange af de nye løsninger har, hvilket medfører, at de ledelsesmæssige udfordringer er langt større både i projektfasen men lige så meget før og efter.

 

For bare få år siden var det ikke det store problem at indføre ny teknologi som for eksempel en ny e-mail løsning i marketing. Den vedrørte dybest set kun marketing selv og krævede kun en smule kontakt med IT-afdelingen. Behovet for projektledelse var ret begrænset og adskilte sig ikke stort fra andre projekter i marketing. Vidste man noget om e-mail markedsføring, kunne opgaven klares.

 

Vil man have succes, er det altså ikke mindst et spørgsmål om at kunne håndtere ”den menneskelige faktor”. Det handler med andre ord om ledelse - ikke daglig ledelse af medarbejdere men det at kunne lede og styre et initiativ, der går på tværs af funktioner og involverer mange personer og interesser.

En ledelsesopgave at sikre de rigtige rammer for projektet.

Et succesfuldt projekt forudsætter klare rammer på to områder. Det er et ledelsesansvar at sikre, at de er på plads, inden det startes op.

 

For det første ligger der en ledelsesopgave i at sikre, at man har et fælles forretningsmæssigt og strategisk udgangspunkt, som kan være styrende for projektet. Dels for at undgå at teknologien bliver styrende, men først og fremmest for at sikre, at konsistens i forhold til strategien. Det skal være klart, på hvilke områder og hvordan projektet og dermed IT-løsningen skal bidrage til gennemførsel af strategien.

 

Det vil også gøre opgaven for projektlederen betydelig lettere. At lede et projekt med deltagere fra forskellige dele af organisationen uden en klar projektramme er en næsten umulig opgave og vil medføre, at projektlederen kommer til at bruge unødigt meget tid på at få forskellige interesser til at mødes.

 

I den forbindelse er det vigtigt at være opmærksom på, at strategier sjældent er formuleret så præcist, at de i sig selv skaber tilstrækkeligt klare rammer for et IT-projekt, men skal præciseres i forhold til den konkrete problemstilling, så lange diskussioner undervejs undgås.

 

Er der eksempelvis tale om et CRM-projekt, skal der være en fælles opfattelse af segmenter, prioriteringen af dem og af, hvordan man skaber værdi for kunderne. Er der ikke det, vil det være svært at nå til enighed om en fælles måde at håndtere kunderne på i salg, kundeservice osv.

Fælles syn på ”driften”.

Lige så vigtigt er det at sikre sig, at der er en fælles opfattelse af rammerne for den daglige eksekvering eller ”drift”. Det vil sige, hvordan skal arbejdsdelingen mellem afdelinger, teams mv. være i de processer, der skal understøttes af IT-løsningen.

 

Det gælder ikke mindst IT-løsninger, der vil medføre større ændringer i måden opgaverne løses på. Den bedste fremgangsmåde er ofte, at dele opgaven i to, så man først re-designer processerne, og efterfølgende fastlægger hvordan IT-løsningen kan understøtte de nye processer. En sammenblanding af de to problemstillinger medfører en kompleksitet, der ofte resulterer i at hverken processer eller IT-løsning bliver optimale.

 

Et velkendt eksempel er samarbejdet mellem marketing og salg. Det fungerer måske fornuftigt i det daglige, men det er som regel ikke godt nok, hvis man for eksempel skal indføre en marketing automation løsning, der i stor udstrækning kræver fodsalg mellem salg og marketing på et rimeligt detaljeret niveau, hvis man skal lykkes.

Et projekt skal ledes og ikke kun administreres.

At kompleksiteten i mange projekter i dag er langt større end i mange ”almindelige” marketingprojekter betyder, at ledelse af projektet både bliver vigtigere men også mere udfordrende.

 

Det er værd at være opmærksom på, fordi projektledelse ofte opfattes som et spørgsmål om styring og administration og ikke om ledelse. Flertallet af projektledere har den opfattelse ifølge en undersøgelse for gennemført for nylig af RUC og Mannaz A/S’s.

 

Projektet skal selvfølgelig stadig styres via projektplaner, opfølgning på den osv., men den store opgave ligger i at få projektdeltagere og interessenter til at arbejde sammen om opgaven mod et fælles mål.

 

Det kræver motivation af deltagere og interessenter, så deres deltagelse ikke ender med at blive venstrehåndsarbejde, der nedprioriteres i forhold til deres øvrige opgaver.

 

Selv med klare projektrammer vil der løbende opstå diskussioner, når der er mange afdelinger og funktioner involveret, fordi der er ofte store forskelle på ens ”verdenssyn” afhængigt af, om man for eksempel er i marketing, salg eller kundeservice.

 

Ofte er det også meget forskellige kulturer, der mødes, som ikke taler samme ”sprog”, har forskellige måder at arbejde og løse problemer på. Tag samarbejdet mellem marketing og IT-afdelingen som et eksempel – der er typisk forskel på, hvad man lægger i ”hurtigt færdigt”, hvor detaljeret man synes, der skal gå til værks, og som ikke hundrede procent forstår hinandens fagudtryk mv. Er der forskellige nationaliteter involveret, tilføjer det selvfølgelig en ekstra dimension.

 

Skal et projekt gennemføres gnidningsløst kræver, det derfor at projektlederen kan forene alle disse forskelle og sikre løbende opbakning. Det betaler sig at investere tid som noget af det første i projektet, så der skabes forståelse for hinandens ”kulturer” og et fælles ”verdenssyn”.

Forandringsledelse afgørende.

En IT-løsning skal understøtte nogle bestemte opgaver og processer på en ny og smartere måde. Det betyder så også, at medarbejderes nuværende måde at løse deres opgaver på forandres, og ændringer i adfærd og rutiner er derfor nødvendigt. Det lyder enkelt, men kræver ofte en ganske stor indsats, hvis det skal ende med, at alle synes, den nye løsning er et stort fremskridt. De fleste er jo i udgangspunktet skeptiske overfor forandringer – især dem andre har fundet på.

 

Som altid er det selvfølgelig vigtigt at skabe forståelse for baggrund, rammer og mål. Men vigtigst er det at tænke det ind i projektet helt fra start og ikke først, når løsningen skal rulles ud. Ejerskab kan kun skabes, hvis der er en oplevelse af at have været inddraget og informeret helt fra begyndelsen.

 

Det er derfor vigtigt, at alle områder, der berøres, inddrages, og at dem, der repræsenterer de forskellige områder i projektet, ikke kun gør det formelt men også reelt. Deres input fra området skal være bredt forankret, og de skal aktivt fungerer som ”change agents” i deres respektive områder. Forandringsledelse er ikke kun en opgave for ledelsen, men for alle projektdeltagere med projektlederen som ”dirigent”.

Når det bliver hverdag.

Et projekt slutter på et tidspunkt og det bliver dagligdag. Har der været tilstrækkeligt fokus på forandringsledelse undervejs, er alt på sin plads. Og så alligevel ikke.

 

Behovet for ny teknologi (og udvikling af eksisterende) vil opstå løbende i et omfang, så organisering i projekter ikke nødvendigvis kan stå alene, men skal suppleres med nogle mere permanente strukturer.

 

Det kan for eksempel være i form af nogle faste roller i forhold til udvikling og drift af den ”kommercielle IT-platform”, der indgår som en del af den faste organisation. Et helt centralt spørgsmål i den forbindelse er, hvem der har ansvaret for at sikre konsistens på tværs – herunder sikre en ensartet kundeoplevelse – fordi mange IT-løsninger (fx CRM og CMS) bruges af flere funktioner.

 

En anden mulighed, som vil være det oplagte første skridt for mange, vil være at formalisere udviklings- og driftsprocessen, så alle er enige om, hvilke trin den omfatter, hvem der skal involveres hvornår osv., så der skabes nogle klare rammer for arbejdet.

 

Og endelig handler det selvfølgelig også bare om helt basalt, at få etableret et godt samarbejde mellem den kommercielle organisation og IT-afdelingen.

 

Alt i alt er ledelse i bred betydning en væsentlig forudsætning for at få succes, når der skal indføres – mere – ny teknologi