Hvorfor processer er vigtige - også i marketing

Oprettet d.

Processer - også vigtige for marketing

Mange forbinder optimering af processer med produktionsvirksomheder. Måske ikke så mærkeligt, fordi det var dér, det startede, men det er mindst lige så relevant i relation til videns-arbejde som fx marketing. For det handler ikke kun om ressourceforbrug men også om effekt, reaktionsevne og motivation.

 

Det, der afskrækker, er uden tvivl, at mange fejlagtigt tror, at forbedring af processer kræver, at man minutiøst ser på hvert eneste lille trin (det man kalder arbejdsgangsanalyser / workflows), som man fx ofte gør ifm. Lean. Det er forkert. Når man arbejder med nogle af de store processer – fx produktudvikling og ”go-to-market” -  er der sjældent behov for en stor detaljeringsgrad for at opnå betydelige forbedringer.

 

I artiklen her kan du læse lidt mere om, hvorfor det er en god ide at arbejde med forbedring af marketings processer.

Processerne – ryggraden i eksekveringen

Eksekvering handler om evnen til at omsætte strategier og planer til handling. Og handling kræver at en lang række opgaver løses i den rigtige rækkefølge og hænger rigtigt sammen i sidste ende. ”Marketingmaskinen” skal billedligt talt fungerer som et urværk – effektivt og synkront.

 

Den overordnet fordeling af opgaver og ansvar er fastlagt af organisationsstrukturen men den fortæller ikke noget om, hvordan opgaverne konkret løses, og hvordan der samarbejdes om dem, men det gør processerne, som i bund og grund er et udtryk for, hvordan tingene fungerer i det daglige.

 

Det betyder ikke, at man skal beskæftige sig med selv de mindste delopgaver, som man ofte gør i forbindelse med Lean. Det afgørende er, at få fastlagt nogle rammer for arbejdet (og samarbejdet) i marketing-værdikæden, det vil sige fra produktudvikling over marketing til salg.

Hvorfor processer er vigtige

Og det er netop tanken med proces-design: At skabe nogle rammer og dermed lede den måde opgaver løses på uden at være direkte involveret i alt. Det er en fordel for lederen, men også for medarbejderne, fordi det er langt mere tilfredsstillende at have nogle klare rammer at arbejde indenfor, så man undgår løbende at skulle have afklaret retningslinjer og en leder, der ”blander” sig hele tiden. Sker det, er det et tegn på processer, der ikke fungerer.

 

Andre grunde til at arbejde med processerne er:

 

  • Markedsføring er i dag en proces. Det er ofte programmer, hvor en række forskellige aktiviteter er koblet sammen med udgangspunkt i kundens beslutningsproces, som eksekveres løbende. Programmer er en proces, der skal understøttes af tilsvarende interne processer. For eksempel en proces der sikrer, at konsistent viden om kunderne er til stede på de rigtige tidspunkter, de rigtige steder i det rigtige format.
  • ”Snot for sig og skæg for sig”. Mange diskussioner forplumres af, at man blander form og indhold sammen. Fx møder hvor man på samme tid diskuterer en ny kampagne og samtidigt også, hvem der skal godkende, informeres el. andet. Det ender ofte med at sidste kommer til at fylde uforholdsvis meget, hvor det burde være fastlagt på forhånd som en del af proces-designet.
  • En ny strategi eller organisation kræver nye processer. En ny strategi eller organisation er udtryk for, at der er noget, der skal gøres på en anden måde. Ændres processerne ikke, er der stor risiko for, at alle fortsætter som før. Justering af processerne er med andre ord en effektiv måde at implementere ændringer på.

Og et par misforståelser.

”Vi har ingen processer” – en misforståelse for processer findes alle steder. Det er kun et spørgsmål om, hvorvidt de er kendte eller blot afspejler den måde, man plejer at løse opgaver på, uden at nogen nødvendigvis kan beskrive, hvordan det så er.

 

”Processer kun relevant ifm. IT” - eller sagt på en anden måde: Der er ingen grund til at arbejde med processerne hvis der ikke anskaffes en IT-løsning til at understøtte dem. Rigtigt at det er en stor fordel, hvis man har fastlagt processerne, inden en IT-løsning anskaffes (formålet med IT er jo grundlæggende at understøtte nogle opgaver og dermed processer). Men velfungerende processer har i sig selv et formål, uanset om man så før eller senere vil understøtte dem med IT.

 

”Processer er en spændetrøje” - beskrivelsen af en proces skal dække den måde en opgave som hovedregel skal løses på – dvs. passe til  ”9 af 10 tilfælde”. Giver det så mening at beskrive den? Ja, for det er lettere at håndtere afvigelser, når man ved, hvad det er man afviger fra. Og det er svært at skabe en fælles opfattelse, hvis de ikke er beskrevet.

 

”Processer hæmmer innovation” – tværtimod. Ideen er ikke at sætte kreativiteten på formel, men kun at sikre at der i processen er taget højde for, at der er tid, viden mv. til rådighed, og at de rigtige bliver involverede - dvs. skabe rammer for kreativitet og innovation.

Effektive processer – hvordan?

Effektivitet i en proces kræver to ting. Ikke overraskende skal forløbet været rigtigt, hvilket dybest set betyder, at man skal finde den smarteste måde at løse opgaven på.

 

Mindst lige så vigtigt er det, at alle har en fælles opfattelse af processen – dvs. at alle er enige om, hvordan den forløber, for det er forudsætningen for et gnidningsløst samarbejde. Forankring er derfor en hel central opgave.

 

Det effektive forløb.

Albert Einstein har en gang sagt at ”Everything should be as simple as possible, but no simpler”, og det passer faktisk også rigtigt godt i forhold til processer, for kompleksitet er en af hovedårsagerne til ineffektivitet.

 

Det er selvfølgeligt en balancegang, for der er selvfølgelig grænser for, hvor enkelt man kan løse opgaver, der af natur er komplekse. Men man skal stræbe efter:

 

  • Så få trin i processen som muligt.
  • Klare og éntydige trin.
  • Kun at involvere relevante personer…
  • …og gøre det på de rigtige tidspunkter.

Kend dine processer

Der er flere grunde til, at det er nødvendigt at kende forløbet.

 

For det første er det umuligt at lede en proces, man ikke kender.

 

For det andet er det umuligt at forbedre en proces uden at have et rimeligt detaljeret kendskab til den. Det er svært at påpege, hvor noget kan gøres bedre, og efterfølgende svært at introducere den nye måde, hvis man ikke helt præcist kan sige, hvad den skal erstatte.

Fælles syn på processen afgørende

Mangler det, betyder det, at der er mange forskellige opfattelser af, hvordan opgaven  løses. Det viser sig fx i alt for mange diskussioner og møder, hvor man taler om forløbet i stedet for opgaven. Og det samme vil det typisk gentage sig næste gang samme opgave skal løses.

 

Det betyder ikke, at alle skal have et detaljeret kendskab til hele forløbet, men der skal være en generel enighed om det overordnet, og derudover skal alle have et mere detaljeret kendskab til den del af processen, de selv er direkte involverede i.

 

Forankring er nøglen til succes uanset om det er en ny proces, eller der er tale om en justering. Processer skal derfor også dokumenteres mere eller mindre detaljeret.

Marketing- og Salgsprocessen – en ”klassiker” som eksempel

En proces der mange steder giver udfordringer. Overraskende fordi det jo i bund og grund handler om det samme, nemlig at skabe efterspørgsel, og i øvrigt er en del af samme proces set fra kundernes synspunkt.

 

Der er flere årsager, blandt andet forskellige kulturer, men en uklar proces er ofte én af dem.

 

Man ser forskelligt på forløbet, ofte fordi der ikke er en fælles opfattelse af udgangspunktet, nemlig kundens beslutningsproces. Og er der det, vil der ofte også være forskellige opfattelser, hvad der skal til for at flytte et emne fra den første kontakt til et køb og efterfølgende videreudvikling og opbygning af loyalitet.

 

Et andet kritisk punkt er leverancerne fra Marketing til Salg med ”leads” som ét af de emner, der oftest diskuteres, og altså et af de potentielt svage led i kæden. Som i alle andre processer er det også her vigtigt, at få fastlagt nogle klare rammer for leverancerne fra én part til en anden, og så i øvrigt følge op på dem. I eksemplet her, er det bl.a. et spørgsmål om at få defineret et ”lead der er klar til overlevering”, men i øvrigt også at fastlægge, hvornår leads skal tilbage til Marketing for at blive videreudviklet – noget Marketing som regel er bedre rustet til end Salg.

 

Alt i alt er velfungerende hovedprocesser en vigtigt del af fundamentet for hele den kommercielle del af organisationen – de hjælper med at skabe sammenhæng og konsistens og selvfølgelig også effektivitet. Er der områder, I overvejer at forbedre, eller vil du vide mere, så kontakt Michael Rasmussen på e-mail eller direkte på mobil 20 80 68 44